Las empresas familiares representan un desafío de gestión que requiere diferenciar los aspectos personales de los organizacionales abordándolos desde una perspectiva interdisciplinaria Estudiar la empresa familiar o abordar específicamente sus problemáticas es un tema de interés en los últimos 15 años en la Argentina, sumándose a la tradición particularmente europea que ha llevado a la creación de instituciones empresarias de prestigio que agrupan las principales empresas de estos países, muchas de ellas asociadas a escuelas de negocio o universidades que proveen de herramientas y conocimientos sobre sus problemáticas. Este tema preocupa aún hoy en día por el peso que tienen estas empresas en la economía global.
Si bien en la Argentina no contamos con datos sistemáticos, solo para dimensionar su relevancia en la economía mundial, podemos tomar como referencia el Instituto de la Empresa Familiar de España y señalar que en dicho país el 85% de las empresas son familiares y representan el 70% del PBI y del empleo privado; y que en USA representan el 80% de las empresas y el 50% del empleo. Es decir, preocupan porque son un motor central de la economía de los países y la dificultad de supervivencia de generación en generación tiene un alto impacto.
En el caso de España, el Instituto de la Empresa Familiar señala que el 65% de las empresas familiares logra transitar la primera generación, el 25% la segunda y sólo un 9% llega a quedar en manos de la tercera. Varios motivos explican porqué este tránsito es tan difícil pero hay uno que en estos años de trabajo con empresas familiares me llama poderosamente la atención. En el caso de las grandes empresas que podemos definir como familiares (en tanto el poder de decisión y/o la propiedad están en manos de una o más familias), prefieren no definirse como tales.
En cierto sentido, la empresa familiar en el imaginario remite a una empresa pequeña y con un funcionamiento poco profesional, con relaciones donde lo afectivo propio de los vínculos familiares tiñen las relaciones con los empleados, con los proveedores y con los clientes. Una empresa familiar pareciera ser para todos una empresa “buena”, de gente que te hace sentir parte de la familia, pero no necesariamente una “buena empresa”, sólida, profesional y pujante. Las grandes empresas familiares resaltan en su comunicación valores como profesionalismo, excelencia, solidez, y dejan a las sombras su origen familiar o lo presentan como una nota de color que da cuenta de sus orígenes y de sus valores pero que hoy por hoy no atraviesa ni afecta el desempeño de la compañía.
El dejar de lado la dimensión familiar del negocio las lleva muchas veces a dejar de lado la preparación de los herederos, no sólo cuando pretendan incorporarlos a la gestión sino también en una función indelegable como es la de dueños/accionistas. Por otro lado, la mayor parte de las empresas de dueño que están aún en manos de su fundador o fundadores no tomó conciencia del carácter familiar que tiene y que va a tener su empresa, salvo que decida lo contrario. “Pero… ¿Cómo? ¿Soy una empresa familiar? Sí, yo fundé mi empresa, me alentó la familia, pero…¿por qué soy una empresa familiar?”, se preguntará usted mientras lee este artículo.
Pues bien, en la Argentina los herederos son forzosos. Esto quiere decir que si yo fundé una empresa (sola o con un socio) y la hice crecer estos años, seguramente en algún momento me retiraré del día a día o eventualmente voy a fallecer (cuestión fuera de mi control). Esa empresa, más tarde o más temprano, va a quedar en manos de mis herederos, que dada la legislación local, van a ser mayormente miembros de mi familia. Mis hijos o mi esposo van a heredar la mayor parte de mis bienes, incluyendo la empresa. No menos de dos tercios, según el Código Civil actual, que también da derechos de herencia a la pareja, aún no mediando un matrimonio formalizado. Generalmente esta cuestión, en la vorágine del negocio y de las decisiones de la empresa queda solapado.
Sin embargo, cuando más tempranamente tomemos conciencia de esto más fácilmente podamos ayudar a que nuestra empresa sobreviva en el tiempo. Tomar conciencia implica que esta situación no nos tome por sorpresa y que podamos discutir qué queremos hacer con la empresa, y tomar decisiones al respecto que apunten a que pueda verse lo menos afectada posible por el eventual retiro de los socios fundadores o el fundador. También implica que la familia de los mismos tenga conciencia de qué es lo que va a heredar, cuánto vale, cómo va a mantenerlo en caso que así lo desee, y qué responsabilidad conlleva hacer que la empresa siga funcionando adecuadamente, para que en caso de así desearlo, pueda vender la empresa antes de dejar que la desidia o la negligencia de los herederos lleve a que se disuelva, a que se funda.
Cada empresa que no logra transitar el paso de sus fundadores a una nueva generación de propietarios y administradores (sean de la familia o no) es un sueño que se diluye, una fuente de trabajo que desaparece, una red de clientes y proveedores que queda a la deriva y un entorno que pierde una fuente importante de valor. Es responsabilidad de quienes la construyeron y la consolidaron planificar su supervivencia; ayudar a que la empresa tenga vida propia, a que sus fundadores no sean imprescindibles para funcionar, para crecer, para mantenerse en el tiempo.
Pero…¿Qué significa “tomar conciencia”?
Primero que nada decidir si queremos o no que la empresa quede en manos de la familia. Y en este punto lo importante es desterrar la idea de que un hijo para poder “hacerse cargo” del negocio debe comenzar trabajando en la empresa, y en lo posible “desde abajo”. Para desterrar esta idea es fundamental comprender que una cosa es ser dueño y otra es gestionar o trabajar en la empresa.
Dueños, como herederos, inexorablemente lo serán. Trabajar en la empresa, puede ser una alternativa que elijan o no los herederos. Hay que tener en cuenta que la posibilidad de incorporarse al negocio y la manera en que puedan hacerlo va a depender del grado de profesionalización que la empresa haya alcanzado y también de su tamaño. No es lo mismo incorporar a un hijo a trabajar en una empresa que cuenta con 1.000 empleados, factura $1.000.000.000 y está comenzando a internacionalizarse a que se sume a una pequeña empresa familiar de carácter informal y con una relación cara a cara con los empleados.
La incorporación requerirá cuestiones diferentes y demandará al hijo retos de diversa índole. Es valioso que los hijos comprendan cómo funciona la empresa de la familia, que se familiaricen con el negocio y que aprendan a amar y valorar lo que tanto costó construir. Si lo hacen trabajando por un tiempo o a través de un proceso de inducción planificado, no es lo importante. Lo fundamental es que el resultado sea comprender de qué son propietarios y cuál es su responsabilidad como tales.
En este sentido, la incorporación de los hijos a trabajar a la empresa, y sobre todo a reemplazar a un padre que ocupa la posición de más alto mando en la organización, debe venir de una decisión consensuada y planificada para minimizar los riesgos. Muchas veces sucede de manera drástica, y aún así la empresa logra sobrevivir con éxito y el heredero logra superar el shock y encontrar su lugar en el proyecto. Pero estos casos son claramente excepcionales. Vale en este punto recordar las estadísticas. La responsabilidad de quienes son dueños de una empresa y deciden que permanezca en manos de la familia es planificar y preparar a sus familiares para que puedan hacerse cargo. Su responsabilidad es prevenir la crisis que conlleva una sucesión no planificada.
Si el dueño está en la gestión y decide que sea un familiar quien lo suceda, deberá entender que este familiar, para hacerlo bien, deberá no imitarlo sino recrear el proyecto con su impronta y con su sueño. Este es el principal conflicto que atraviesa la sucesión. Es poner en jaque lo que hizo exitoso al predecesor y lo colocó en un lugar de referente de la empresa, para poder recrearlo y validar el tránsito hacia una nueva etapa, que no reniega de la anterior ni se somete pasivamente a una imitación deslucida de los predecesores, sino que es capaz de generar cosas nuevas a partir de lo hecho. Este proceso es difícil, no sólo por lo que involucra a nivel organizacional, sino también a nivel de las personas que lo atraviesan, por las emociones encontradas que están en juego y por la necesidad de poner en palabras, de sacar a la luz, situaciones, sentimientos o aspiraciones que no nos atrevemos (o no nos es fácil) explicitar.
Desde el punto de vista del dueño, muchas veces se fuerza al heredero a que siga su camino. O se espera que el heredero valore lo que su predecesor hizo, cuando él mismo le transmitió a lo largo de la vida el agobio y el cansancio que le implicaba llevar adelante la empresa. Desde el punto de vista de los hijos en general es difícil encontrar un lugar en esa empresa que creó su familia; poder ponerle su impronta o crear algo nuevo a partir de lo construido. Crecer, simbólicamente, es en gran parte rebelarse contra los padres para encontrar el propio camino. Sólo la madurez nos permite reencontrarnos con esos padres desde un lugar superador de la rebeldía o el sometimiento.
Ese proceso que recorremos todos los humanos se revive de alguna forma en toda sucesión, y cobra aún mayor peso en el momento en que se decide que el sucesor de la gestión sea un hijo. Por tal motivo, no siempre es fácil transitar este traspaso generacional, ni todos estamos preparados para hacerlo, podemos hacerlo o queremos hacerlo. Tampoco en todas las ocasiones es la mejor decisión para el negocio optar por que la persona que nos suceda en la empresa sea un hijo. Vale la pena que la decisión surja de un proceso donde se pongan todas las cartas sobre la mesa y que se opte a conciencia por lo mejor para preservar la empresa, dejando de lado egoísmos y cuentas no saldadas, participando todas las partes involucradas (no sólo padre e hijo).
Por otro lado, que la empresa permanezca en manos de la familia es una decisión que no debería atarse a que los hijos asuman responsabilidades de gestión, a que trabajen en la empresa. Es bueno que los padres no lo impongan y que los hijos puedan decidir trabajar en la empresa o no hacerlo. Pero inexorablemente van a ser herederos. Y para ser dueños sí hay que prepararlos y formarlos. Aún cuando tengan previsto al momento de heredar vender su participación en la empresa, o vender la empresa.
Cada empresa familiar es única, y va a estar atravesada por la complejidad del negocio (mercados en los que opera, tipo de industria, modelo de negocios…) y de la familia o las familias dueñas (cantidad de hijos, existencia de más de un matrimonio a lo largo de tiempo, rango etáreo de los hijos…) Por tal motivo no hay una solución única ni un modelo de protocolo familiar o de sucesión aplicable a cualquier caso.
¿Qué hacer entonces?
Parar la pelota, pensar el futuro, plasmarlo en acuerdos para construirlo, generar consensos con quienes van a tener en sus manos el mañana de la empresa, discriminando cuestiones personales y familiares de lo que necesita la empresa. Pedir ayuda en caso que se necesite, y no postergar o esconder el tema por miedo a que sea difícil, o a veces doloroso, abordarlo. Es responsabilidad de los dueños mapear las interrelaciones entre socios actuales y potenciales herederos, prever con qué criterio van a actuar ante diferentes eventualidades (una muerte, una venta, un divorcio, el ingreso de un nuevo socio) y acordar cómo se van a manejar a la hora de tomar decisiones.
Esto permitirá evitar posibles conflictos y ayudará a que todas las partes involucradas en la propiedad de la empresa tengan en claro cuáles son las reglas de juego. Es importante que estos acuerdos surjan de una conversación estratégica, de visión de negocios a futuro, ya que ese mismo diálogo permite formar a los futuros accionistas y a la vez garantiza que los acuerdos sean consensuados y compartidos, que son los que mejor funcionan a la hora de una eventual contingencia. Y la gran ventaja que tiene este proceso en las empresas más pequeñas, es que puede ser el puntapié inicial de un proceso de profesionalización que les permita establecer mecanismos de delegación eficaces, que es la única manera de consolidar los logros y prepararse para crecer.
Fuente: Santander Rio Pymes
